王健林谈万达第四次转型的三大关键词

财经频道 2019-12-08197未知admin

  在万达2014年年会上,万达集团董事长王健林发表100分钟演讲:除了公布万达在过去一年中,各业务板块取得的“亮眼”成绩外,他还重点发出了万达将进行有史以来的“第四次转型”的信号。

  王健林称,相比前三次转型,这次范围更广、力度更大。从空间上看,这个目标预示万达要从中国企业转型为跨国企业;而从内容上看,是从以房地产为主的企业转型为服务业为主的企业。

  王健林说道:“不要认为转型就是集团的事,商业地产自身也要全新转型。”

  万达集团转型两大关键词:服务业主业,国际化

  万达在会上宣布了2020年的发展目标:资产1万亿元,收入6000亿元,净利润600亿元。根据王健林现场公布的数据,去年万达集团资产5341亿元,同比增长34.5%,这已经是万达连续保持环比增长30%的第9年。

  同时,万达还制定了转型目标:到2020年,万达集团服务业的收入、净利占比力争超过65%,房地产销售、净利占比低于35%。事实上,在2014年,万达非房地产业务的收入在增速上,首次超过了房地产。

  王健林指出,万达将加快发展文化旅游、金融产业、电子商务等三大板块的业务,到2020年形成商业、文旅、金融、电商四大板块,实现彻底转型。此前,万达即战略收购了快钱公司,为集团增加了支付通道。万达筹划中的电商公司也数度引入了投资者。

  此外,王健林还计划,到2020年,万达海外收入占比将超过20%。万达海外业务布局主要集中在娱乐、文化与旅游产业。此前,万达收购了美国AMC影院和英国圣汐游艇公司,并在洛杉矶、马德里、伦敦等地拓展酒店业务。

  商业地产转型关键词:轻资产

  王健林提出,目前,万达将转型“轻模式”,不再以房地产销售为重。过去,万达一直倚靠“传统重资产模式”,通过房地产销售现金流来投资万达广场。对万达来说,资本压力主要反映在其刚发行的股票上。2014年12月23日,万达商业赴港上市,作为2014年港交所最大规模IPO,首日却遭遇破发。

  这种轻资产模式,即通过设计、建造、招商、运营、慧云系统、电子商务系统建立生态圈,同时作为“各地方政府招商引资的龙头企业”,让别人出资投资,资产归投资方。

  这种模式借力“准金融投资行为”,王健林说,好处是没有任何房地产销售,万达与投资方从净租金收益中分成。因此,企业发展不受市场周期与房价高低影响,这就把经济周期熨平了,使收入更加稳定。而万达的目标则是逐年提高租金净占比。

  就在一周前,万达已和4家机构(光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱)签订240亿人民币,为建设26个万达广场的投资协议。王健林更表示:预计到2017年开业的40家轻资产万达广场,年内收益也可高达300亿。

  王健林则表示,在中国经济发展的新常态下,轻资产模式更加契合内需为主的国家战略。此前,万达集团曾经有过三次转型。第一次转型是1993年走出大连,第二次转型是2000年由住宅向商业地产转型,第三次转型是从2006年开始,大规模进军文化旅游产业。

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  近日,曾下一亿筹码,与马云打赌零售业线上线下定不会二分江山的王健林,也调转方向,联手腾讯百度布局万达电商,划分O2O大蛋糕。就在此前,2014上半年时间里,万达集团大手笔在芝加哥、洛杉矶、澳大利亚等国投资也分外抢眼。 作为如今中国炙手可热的经济巨擎,万达集团在王健林的带领下,已然从1988年那个濒临破产的小型集体企业,变身市值过千亿的巨无霸。 从一无所有的窘迫,到棚户区改造的豪情;从南下广州的雄心,到转型商业地产的悲壮;从行业探索的如履薄冰,到喊出“万达模式”的冲天英气;从投资文化的信手拈来,到布局海外的谨慎小心……王健林究竟有何点金妙手,打造出了如今的商业帝国版图,在万达给我们带来一个个问号的同时,千亿万达如今的真实现状又是怎样,高速扩张的“订单”式商业地产模式能否被效仿?王健林重金打造的万达电商会成为万达下一个增长点吗?本期商业传奇,我们带您一起梳理万达的发展路径,探讨万达高速增长背后的逻辑。

  1983年转业后,王健林被任命为大连市西岗区政府办公室副主任。在外人眼中,他仕途一片光明。不过,王健林不甘于此。1989年,王健林出任濒临破产的大连西岗区住宅开发公司总经理。35岁的他,身着军大衣,“我们这个集体,我决定了你若不做,就罚款;对工作的基本要求就是令行禁止。”当年,公司获得了可观盈利。年底西岗区政府给他个人奖励15万元,但他让财务分给了全部员工。

  王健林接手亏损数百万的区属企业后,辗转拿到大连南山住宅项目,赚了200万元的第一桶金。此后,他又迅速抓住大连旧城改造的机会,崛起为大连首屈一指的地产开发商。在接手后的第二年即实现了营业收入1285.8万元、利润291.2万元的业绩。王健林的特别之处在于,从行业内看来必亏的项目着手,用“大高层”概念、配备洗手间和设计风格等策略来改造旧城,以高出当时大连房价均价的价格销售一空,利润达数千万,被称为当时的旧城改造“专业户”

  为了做大规模,万达从1993年开始实施跨区域开发战略,走出大连,奔赴广州,成为全国首家跨区域发展的房企。1997年左右的中国房地产开始回暖,市场化进程加速,1998年始,万达到成都、长春等多个城市开发,迈出大规模跨区域发展的步伐。也正是从这一时期,万达进入了大连本土和全国扩张的阶段,通过这次转型,万达实现了从一个区域公司向全国公司的转变。

  随着新千年的到来,中国住宅房地产市场如火如荼。但面对住宅供不应求的市场环境,王健林却认为,如果继续专注于住宅开发会带来两个问题:一是住宅房地产的周期性变化会导致市场的萎缩;二是住宅房地产市场的现金流不稳定。针对上述问题,万达经过三天的“遵义会议”,决定实施企业战略转型,住宅地产和商业地产两条腿走路,并将全国各地公司合并调整为商业、住宅两大建设公司。

  起初,王健林听到了不少反对的声音。万达当时所有的楼盘在图纸阶段就能销售一空,为什么还要进入完全陌生、投资巨大的商业地产项目呢? 王健林有自己的理由:“做住宅只能不停地生产,做商业做到一定规模,收租金也够企业运转了。”万达商业地产的标志性事件就在当年发生。2000年,大连万达和世界零售业巨头沃尔玛进行足足谈判了一年,亚洲单体面积最大的沃尔玛购物中心进驻长春万达商业广场。与“沃尔玛们”的结盟,引进了国际顶级的主力店,提升了项目的商业价值和品牌号召力,普通商铺商户也因此纷至沓来。尝到“订单地产”甜头,万达集团随即与沃尔玛、家乐福等商家签订了联合发展协议,于2002年将商业地产模式在全国范围内推广。

  在度过转型初期的阵痛后,万达凭借在全国首创“订单地产”和“城市综合体”商业模式,逐渐形成了完整的产业链和企业核心竞争力,奠定了自己在商业地产绝对领军者的地位,王健林也成为了“中国商业地产教父”。 万达城市综合体,集大型商业中心、步行街、五星级酒店、写字楼、公寓等于一体,弥补了“万达+沃尔玛”模式在资金链上的不足。比如,通过出售住宅、写字楼来回笼快速资金,“只租不售”商铺和酒店来抵押获得银行贷款,加上快速扩张的“指导方针”,万达生态开始进入良性循环的状态。

  所谓成也萧何败萧何,败也萧何。长时间以来,羽翼未丰的万达把关注点过多的放在满足“世界500强”的需求上,凭借“挟天子以令诸侯”的号召力和占据城市核心商圈的优势,将其他商铺一卖了之,却忽视了普通商户的需求,最终导致万达多个项目被普通商户投诉,从长春到华南,普通商户经营惨淡,出现了“万达多米诺”现象。

  由于房地产市场的空间与规模有限,加之资金流等问题,王健林逐渐认识到认为,要寻找新发展空间和利润增长点,走多元化之路,即发展商业地产为核心的全产业链,包括商业地产、五星级酒店、连锁百货、文化娱乐、旅游度假等五大产业。 从2009年开始,万达把文化和旅游产业作为企业新的重点发展方向,并于2012年成立万达文化产业集团,目前已进入电影院线、主题公园、字画收藏、文化旅游区等10个行业。 值得一提的是,万达对足球的投资较早,2000年左右开始,王健林几乎场场带领万达足球出征,在万达尚未走向全国时,万达足球已经全国霸主。文化方面比较突出的万达院线,如今已成为全国最强的电影院线。

  “万达进入的领域,谁都别想做老大,万达要做就做全产业链的世界第一。”最近在清华大学的一次演讲中,王健林曾放言。从万达2010年年会开始,万达将转型目标定位在实现企业的国际化,为未来万达发展成一家国际型综合性公司铺路。最让外界关注的万达投资各海外项目中,并购院线AMC曾成了中国文化产业最大的海外并购案,并购后,万达成了全球规模最大的电影院线运营公司,占有全球市场份额10%。彼时,业内分析认为,并购推动了文化产业商业模式的升级,意味着一个资本运作、大规模兼并重组的时代就要到来。不到4年的时间,万达连续宣布多个国际化的项目,从美国、英国、澳大利亚到西班牙,万达的触角不断向海外拓展,据不完全统计,万达海外已确立项目的总投资已突破500亿人民币。

  多元化、国际化之外,万达的转型也一直在紧随时代潮流。近日,万达动作中最为惹眼的是其与百度、腾讯合作,成立电商公司,“腾百万”的联合也让外界看到王健林带领万达积极求变、顺应时代潮流的发展策略。从王健林的工作报告来看,力推1到2家主要公司上市、注册成立金融公司、发展电商公司、加快国际化步伐、文化旅游项目开业等,成为万达未来发展的几个重心。报告中,文化、电商、酒店、金融、商业地产、管理、上市等多次出现,文化和电商提及次数最多,商业地产、国际化、上市相对较少,可见公司发展重心将对向文化产业偏移。

  万达的成功,首先与王健林“发现市场,创造市场”独特的投资理念是分不开的。在王健林的领导下,万达成为中国商业地产的领军企业,创立了地产领域特有商业模式和盈利模式。 比如,该模式有以下几个借鉴之处:1.只租不售或者以租为主,与小业主一同培育市场。2.确定定位。万达在项目选址、目标客户定位、购物中心规模做到严格的把控;3.品牌效应。万达占据城市的优势商业资源,能够拉来主力店、银行、政府的支持。充分发挥万达商业规划研究院的作用,对万达的总平面规划、业态布局、内部流线、建筑内部和立面设计进行全面把控。

  有过18年从军经历的王健林在万达实行军事化管理的模式,目标责任状、誓师大会等军队管理手段在万达广泛采用。在王健林的观念中,万达的运行应该像一部严密的机器,而他也确实做到了。资料显示,26年来,万达建立了一套能用、好操作的制度体系,比如,新人来到万达发展部门,给他一本制度,就知道如何做。王健林还认为应该从制度设计上堵住员工犯错的漏洞,不给员工犯错的机会,其次,王健林把计划作为统一有序管理的核心,紧抓每年的工作计划、投资计划、资金计划和开业计划,就做到有备而战,不跟着感觉走。

  如今的万达,依然在高速扩张的路上狂奔,并一度承认自己根本慢不下来,可是这背后是否存在隐忧?有业内人士指出,从万达的几次转型来看,其多元化扩张的背后存在着资金链隐忧,万达资金饥渴在业内也早已是事实。比如,从2008年万达投资的20个项目来看,投资构成为自筹资金占30%-40%,略高于银行贷款的30%,还有30%来自于预售。在经济下行时期,这样的投资构成比给万达带来了严峻的挑战。(以2004年为例,当时中央实行了“严管土地,看紧信贷”的房地产调控政策,全国房地产投资增速回落了22.1个百分点,这一时期,“万达憋得够戗,差点没挺过去。”王健林坦言。此时,万达持有在建项目超过10个,面对资金的压力,王健林希望通过在境外发行REITs来缓解。但万达上市之路一波三折,最终,这一上市计划因“171号文”而搁浅。2010年,万达商业地产向中国证监会申报IPO,欲在A股上市,又因未按规则要求报送预先披露裁量等原因被终止审核,这意味着,万达商业地产在冲刺A股并等待了4年后宣布告终。)

  分析人士认为,万达的酒店、旅游等多元化产业投资多需要长期的经营才能实现盈利,文化产业目前的盈利能力也十分有限,而这不免与高速周转的万达模式产生矛盾,加之万达的负债水平处于高位,而净利润增幅远远跟不上资产的膨胀速度。多元化对万达究竟是好是坏,目前尚无定论。

  早在2009年,王健林就强调万达的短板是人才。为了吸引人才,王健林煞费苦心,甚至自己开办起万达学院,培养专业商业的人才和团队。现实却是,一边求贤若渴,一边频现高管离职潮:2014年,万达电商高管出现媒体所谓的离职潮,导致万达电商的初始团队被分解得支离破碎。而根据万达集团披露的数字,2010年,公司高管离职35人,离职率6.52%。仅2011年,万达离职的高管就高达14人。2012年以来,万达深陷被调查、散伙饭、裁员减薪等风波。王健林为此多次现身释疑:“这几年,万达业务超速发展,现在制约万达成为世界级企业的核心不是钱、不是资源,而是人才。”

  王健林曾在一次公开演讲中表示,万达将来有谁接管是他最担心的问题之一。资料显示,万达内部有4到5名接班人的对象,都是40岁左右的管理层。除此之外,王健林并没有排除儿子王思聪接棒的可能性。多位业内人士表示,目前王思聪仍然是万达潜藏起来的一张王牌,而未来他是否会接掌万达,还需时间给出最终的答案。

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